Raport
roczny 2020

- A +
EN

Wzrost efektywności

W obliczu bardzo silnej konkurencji, utrzymującej się presji na przychody oraz wciąż znacznego obciążenia wynikającego z historii firmy.

W naszych działaniach przykładamy duża wagę do poprawy efektywności po stronie kosztów i nakładów inwestycyjnych.

Dodatkowy nacisk na ten obszar położono w strategii Orange.one, która koncentruje się na tworzeniu wartości we wszystkich aspektach działalności. Chcemy być organizacją efektywną, cyfrową i elastyczną, silnie obecną w Internecie i dysponującą wysoce zautomatyzowanymi procesami oraz zdolną do ograniczania kosztów i znajdywania oszczędności w wyniku poprawy efektywności.

 

Poprawa marży bezpośredniej dzięki ukierunkowaniu na wartość

Wraz z przyjęciem strategii Orange.one zmieniliśmy nasze podejście komercyjne, które obecnie zakłada znacznie większą równowagę pomiędzy ilością a wartością.

Oferta konwergentna Orange Love wyróżniła nas od konkurencji, pozwalając efektywniej osiągać cele komercyjne. Znacząco obniżyliśmy dopłaty do telefonów komórkowych oraz zoptymalizowaliśmy strukturę kanałów dystrybucji, co przyczyniło się do poprawy marży bezpośredniej. Aby wspomóc tworzenie wartości, uprościliśmy oferty komercyjne, zarówno konwergentne jak i wyłączne, budując je na zasadzie „więcej za więcej”, rezygnując z części ofert rozwadniających wartość i wprowadzając opłaty za każdą dodatkową usługę.

Takiej strategii sprzyjała mniej nasilona konkurencja, zwłaszcza na rynku komórkowym, która w dużej mierze ewoluowała w stronę rywalizowania o klienta jakością oferty i obsługi, a nie ceną.

Przebudowa procesów

Nasz model biznesowy obejmuje łańcuch powiązanych ze sobą procesów, które umożliwiają świadczenie usług.

Są to generalnie procesy złożone, co po części wynika z historii Orange Polska jako operatora narodowego. W ramach realizacji strategii Orange.one wdrożyliśmy kompleksowy program transformacji procesów w celu ich uproszczenia oraz, gdzie to możliwe, automatyzacji i cyfryzacji. W efekcie, osiągnęliśmy bardzo znaczące oszczędności w zakresie kosztów operacyjnych i nakładów inwestycyjnych.

Przekroczony cel optymalizacji kosztów pośrednich

Od wielu lat optymalizujemy pośrednie koszty operacyjne, generując setki milionów złotych oszczędności rocznie.

Kontynuowaliśmy te działania w ramach strategii Orange.one. Źródłem oszczędności były wspomniane wyżej usprawnienia, które uwalniały zasoby, a także optymalizacja i upraszczanie procesów. Z większą uwagą i bardziej wybiórczo korzystaliśmy z dostępnych zasobów. Realizowaliśmy oszczędności we wszystkich grupach kosztowych (pokazanych na wykresie poniżej). Jednym z celów finansowych, jakie określiliśmy w strategii Orange.one, było obniżenie kosztów pośrednich o 12-15% (tj. około 4 mld zł) w latach 2016-2020. Nie obejmowało to wzrostu kosztów w wyniku inflacji, skutków presji na koszty pracy oraz kosztów związanych z rozwojem nowej działalności. Osiągnęliśmy ten cel dwa lata przed terminem: w 2018 roku nasze koszty pośrednie były o 14% niższe niż w 2016 roku. Do końca 2020 roku wypracowaliśmy dodatkowe oszczędności, dzięki którym łączna redukcja kosztów sięgnęła 20%.

Największą grupą kosztów, a zarazem najważniejszym źródłem oszczędności, są koszty pracy. Na przestrzeni ostatnich pięciu lat (2015-2020), zmniejszyliśmy liczbę pracowników o około jedną trzecią – i zamierzamy kontynuować ten proces. Skalę redukcji zawsze negocjujemy z partnerami społecznymi (w Orange Polska działa 17 organizacji związkowych). Obecnie obowiązująca, podpisana w grudniu 2019 roku, Umowa Społeczna, która obejmuje lata 2020-2021, pozwala nam kontynuować optymalizację zatrudnienia w znaczącym zakresie. Zgodnie z planem, w ciągu tych dwóch lat z odejść dobrowolnych może skorzystać 2 100 osób, co stanowi 17% ogółu zatrudnionych na koniec 2019 roku. W ramach Umowy Społecznej, w 2020 roku z pakietu odejść dobrowolnych mogło skorzystać 1 250 osób. Znacząca optymalizacja dotyczy nie tylko pracowników etatowych, ale także współpracowników zewnętrznych. W latach 2016- 2020, średnioroczna liczba współpracowników zewnętrznych Spółki zmniejszyła się o 58%.

Wysoka dynamika oszczędności netto na kosztach pośrednich

Zmiana rok do roku, w mln zł i w %*

 

 

 

 

… w tym 50% poza kosztami pracy

Koszty pośrednie łącznie w latach 2017-2020

Innym kluczowym aspektem optymalizacji jest sprzedaż nieruchomości. Dysponujemy znacznym portfelem nieruchomości, co jest związane głównie z naszą długą historią. W przeszłości potrzebowaliśmy znacznie więcej lokalizacji dla naszych pracowników i infrastruktury. Stopniowo konsolidujemy powierzchnie biurowe oraz optymalizujemy przestrzeń przeznaczoną na infrastrukturę. Ten proces jest wspierany przez postęp techniczny i zmiany w naszym modelu biznesowym. W efekcie, możemy zwolnić część zasobów i sprzedać nieużywane nieruchomości. To czytelny przykład dyscypliny w realokacji kapitału: przesuwamy kapitał z nieruchomości na program rozbudowy sieci światłowodowej, co w dłuższej perspektywie zapewni Spółce znacznie wyższy zwrot.

Poprzedni temat

Poprawa jakości doświadczenia klienta

Następny temat

Odpowiedzialność w działaniu

Wyniki wyszukiwania