Sieć konwergentna

Klienci oczekują szybkiego, niezawodnego i bezpiecznego dostępu do internetu; z ich punktu widzenia technologia świadczenia usług ma drugorzędne znaczenie. Jesteśmy głęboko przekonani, że spełnienie oczekiwań klientów wymaga doskonałej jakości zarówno sieci komórkowej, jak i stacjonarnej. Sam dostęp mobilny nie wystarczy. Szybki dostęp stacjonarny jest konieczny, by sprostać zapotrzebowaniu na streaming i stale rosnącemu ruchowi transmisji danych, a jednocześnie zapewnić klientom oczekiwaną jakość usług w sieci mobilnej. Ponadto duża część naszej działalności jest skierowana do klientów biznesowych, którzy nie mogą polegać wyłącznie na technologii komórkowej.

Sieć stacjonarna - od usług tradycyjnych do przyszłościowych łączy światłowodowych

W 2015 roku podjęliśmy strategiczną decyzję o przystąpieniu do inwestycji na dużą skalę w rozbudowę sieci światłowodowej w technologii FTTH (fibre to the home – światłowód bezpośrednio do mieszkania). To strukturalnie poprawia naszą pozycję konkurencyjną i zapewnia nam środki do odzyskania udziału w rynku na gęsto zaludnionych obszarach. Jest to przy tym istotny element w realizacji naszej strategii konwergencji i jedno z kluczowych narzędzi do przywrócenia wzrostu.

Po pięciu latach od rozpoczęcia inwestycji objęliśmy zasięgiem usług światłowodowych 4,2 mln gospodarstw domowych (na koniec 2019 roku). Jesteśmy na dobrej drodze do realizacji celu, jakim jest objęcie zasięgiem około 5 mln gospodarstw domowych do końca 2020 roku. W tej liczbie znajdzie się większość gospodarstw domowych w dużych aglomeracjach i znaczna część w mniejszych miastach, a także pewna liczba gospodarstw domowych na terenach mniej zurbanizowanych, gdzie sieć światłowodowa zostanie zbudowana w ramach programu POPC, współfinansowanego ze środków unijnych.

Nasza strategia rozwoju usług światłowodowych przewiduje nie tylko budowę własnej infrastruktury, ale również – tam gdzie jest to technicznie możliwe i biznesowo opłacalne – zawieranie umów na dostęp hurtowy z innymi operatorami sieci światłowodowej. Na koniec 2019 roku przy wykorzystaniu infrastruktury innych operatorów w zasięgu naszych usług znajdowało się ponad 670 tys. gospodarstw domowych.

W 2019 roku objęliśmy zasięgiem sieci światłowodowej około 830 tys. nowych gospodarstw domowych, utrzymując bardzo wysoką dynamikę rozbudowy, zbliżoną do tej z 2018 roku. Planujemy ją utrzymać w 2020 roku. W ubiegłym roku duży nacisk położyliśmy na mniejsze miasta i domy jednorodzinne, a nie tylko bloki wielorodzinne. Na zabudowę jednorodzinną przypadła aż jedna trzecia nowych łączy światłowodowych, przy czym znaczną część z nich zrealizowaliśmy w oparciu o infrastrukturę innych operatorów. Ogółem na koniec 2019 roku na zabudowę jednorodzinną przypadało 10% sieci światłowodowej. W przypadku domów jednorodzinnych koszty budowy są wyższe, ale ze względu na mniejszą konkurencję odnotowujemy znacznie większy popyt na nasze usługi. Na koniec 2019 roku wskaźnik nasycenia usługami światłowodowymi dla zabudowy jednorodzinnej przekraczał 20% – wobec 12,4% dla całej sieci światłowodowej.

W celu wykorzystania nowych możliwości biznesowych oraz przyspieszenia monetyzacji inwestycji w światłowody, w 2018 roku podpisaliśmy z T-Mobile umowę w sprawie dostępu hurtowego do naszej sieci światłowodowej. Umowa obejmuje około 1,7 mln gospodarstw domowych, zlokalizowanych na obszarach nieregulowanych, z punktami dostępowymi w budynkach wielorodzinnych objętych infrastrukturą Orange Polska. Współpraca hurtowa przyczyni się do szybszej monetyzacji inwestycji w sieć światłowodową oraz maksymalizacji wykorzystania infrastruktury, co pozwali uniknąć nadmiernej rozbudowy sieci światłowodowej przez innych operatorów, a ponadto przyspieszy konwergencję usług telekomunikacyjnych na rynku polskim w oparciu o łącza światłowodowe. Umowa nie została zawarta na zasadach wyłączności. Zachowujemy prawo do oferowania dostępu hurtowego do naszej sieci światłowodowej także innym operatorom na takich samych warunkach.

Ściśle monitorujemy program rozbudowy pod względem monetyzacji, to jest liczby klientów i wartości, jaką wnoszą. Zależy to głównie od stopnia konkurencji i skuteczności sprzedaży. Inwestycje w łącza światłowodowe mają z natury charakter długofalowy. W naszej ocenie jest to technologia przyszłościowa i w późniejszym okresie można będzie w razie potrzeby łatwo zwiększać parametry transmisji. W szczególności, w 2019 roku realizowaliśmy strategię „więcej za więcej” w odniesieniu do usług konwergentnych i wyłącznie stacjonarnych. W przypadku umowy na 24 miesiące średnia cena usługi internetu stacjonarnego wzrosła z 54,99 do 59,99 zł miesięcznie. W zamian za to podstawowa prędkość usługi światłowodowej została zwiększona ze 100 do 300 Mb/s. Za usługi o większej prędkości (600 Mb/s i 1 Gb/s) są naliczane dodatkowe opłaty (odpowiednio 10 i 20 zł miesięcznie). Ponadto cena usługi dla klientów w domach jednorodzinnych jest o 15 zł miesięcznie wyższa, co pozwala nam zrównoważyć wyższe koszty budowy.

Gospodarstwa domowe w zasięgu sieci światłowodowej (w tys.)

Sieć mobilna - większe pasmo dla LTE

Mobilny przesył danych utrzymuje się na bardzo wysokim poziomie. Całkowity ruch w naszej sieci komórkowej wzrósł w 2019 roku o 35%. Aby sprostać temu zapotrzebowaniu, stale inwestujemy w jakość sieci. Do końca 2019 roku w zasięgu naszej sieci LTE (4G), na zewnątrz budynków, znaleźli się niemal wszyscy mieszkańcy Polski, zaś pokrycie wewnątrz budynków osiągnęło blisko 97%. W celu sprostania dynamicznie rosnącemu ruchowi LTE, od 2018 roku skoncentrowaliśmy się na reorganizacji przeznaczenia dostępnych częstotliwości, zwiększając pasmo dla tej technologii kosztem pasma przeznaczonego do obsługi sieci 2G i 3G. Umożliwi to znacznie efektywniejsze wykorzystanie pasma i poprawi jakość doświadczenia klientów. Po przeprowadzeniu w 2018 roku zmiany w wykorzystaniu pasma 900 MHz, w ubiegłym roku kontynuowaliśmy proces zmiany przeznaczenia częstotliwości w pasmach 1800 i 2100 MHz. Na koniec 2019 roku zakończono prace na 88% stacji bazowych 1800 MHz oraz 81% stacji bazowych 2100 MHz. Cały projekt tzw. refarmingu planujemy zakończyć do połowy 2020 roku.

Alokacja pasma mobilnego (MHz)

W celu zwiększania szybkości dostępu do internetu będziemy nadal dążyć do agregacji pasma. Na koniec ubiegłego roku blisko 80% spośród ponad 11 tys. stacji bazowych LTE umożliwiało agregację pasma, co oznacza wyraźny postęp względem 2018 roku. Około 2600 stacji bazowych obsługuje technologię LTE w czterech zakresach pasma (800 MHz, 1800 MHz, 2100 MHz i 2600 MHz). W kolejnych latach istotną rolę w naszej strategii podnoszenia jakości sieci mobilnej będzie odgrywać technologia 5G. Będzie się to wiązało z przydziałem nowych częstotliwości, zwłaszcza w pasmach 3,4–3,8 GHz i 700 MHz. Aukcję na częstotliwości z pasma 3,4–3,8 GHz zaplanowano na pierwsze półrocze 2020 roku, ale ze względu na pandemię koronawirusa COVID-19 może się ona opóźnić. Natomiast harmonogram i model przydziału pasma 700 MHz nie zostały jeszcze określone.

Przesył danych w sieci mobilnej i stacjonarnej (PB)

Mobilny

Stacjonarny

Przez „konwergencję” rozumiemy świadczenie pakietu usług mobilnych i stacjonarnych, które zaspokajają potrzeby przeciętnego gospodarstwa domowego. Naszym zdaniem w Polsce istnieje duży potencjał dla konwergencji, gdyż zdecydowana większość gospodarstw domowych nadal płaci za media i usługi telekomunikacyjne kilku różnym dostawcom. Konsolidacja tych płatności niesie zarówno wygodę, jak i korzyści finansowe. Doświadczenia z innych krajów europejskich (Hiszpania, Francja) pokazują, że konwergencja może być skuteczną formułą komercyjną na pozyskanie gospodarstw domowych. Zgodnie z podejściem opartym na koncentracji na wartości, uczyniliśmy z oferty konwergentnej flagową propozycję dla gospodarstw domowych. Jednocześnie ograniczyliśmy reklamę usług mobilnych i stacjonarnych oferowanych oddzielnie.

Konwergencja niesie następujące istotne korzyści:

• Zapewnia przewagę nad konkurencją i stanowi kluczowy wyróżnik na rynku. Z jednej strony, operatorzy kablowi nie oferują na większą skalę usług mobilnych. Z drugiej strony, konkurencyjni operatorzy komórkowi w przeszłości nie podejmowali znaczących inwestycji w dostęp stacjonarny. To się obecnie zmienia, wraz z nabyciem Netii przez Cyfrowy Polsat oraz uzyskaniem przez T-Mobile dostępu hurtowego do naszej sieci światłowodowej. Jednak zasięg naszej oferty konwergentnej, opartej na sieci światłowodowej, jest zdecydowanie największy na rynku. Ponadto jesteśmy przekonani, że Orange Love, jako jedyny gotowy pakiet usług na rynku, pozostaje unikalną propozycją dla polskich konsumentów.
• To doskonałe narzędzie do budowania lojalności klientów. Wskaźnik rezygnacji wśród klientów ofert konwergentnych jest znacznie niższy niż w przypadku klientów korzystających z pojedynczych usług.
• Umożliwia dosprzedaż usług, pozwalając uzyskać większy udział w wydatkach gospodarstw domowych na usługi telekomunikacyjne i media.

Orange Love – zwycięska oferta konwergentna na rynku

W 2019 roku Orange Love pozostała naszą flagową ofertą konwergentną dla gospodarstw domowych w Polsce. W ubiegłym roku całkowita liczba indywidualnych klientów konwergentnych zwiększyła się o 11%, osiągając 1,37 mln. Orange Love to gotowy pakiet usług stacjonarnych i mobilnych, oferowany po stałej, atrakcyjnej cenie. Pakiet podstawowy można za dopłatą rozszerzyć o kolejne karty SIM, większe prędkości dostępu w łączu światłowodowym czy dodatkowe programy telewizyjne. Towarzyszy temu bogata oferta smartfonów w atrakcyjnych cenach. Co ważne, oferta Orange Love jest dostępna dla każdej technologii dostępu szerokopasmowego (światłowód lub kabel miedziany), a także w przypadku usługi LTE wykorzystywanej do użytku domowego. Dzięki temu możemy sprzedawać tę ofertę na terenie całego kraju, co znacznie zwiększa efektywność. W marcu 2019 roku odświeżyliśmy ofertę Orange Love. Wprowadziliśmy dwa nowe pakiety Extra i Premium, aby ułatwić wybór klientom, którzy szukają bogatszej oferty telewizyjnej.

Oferta TV - ważny czynnik sukcesu

Ważnym czynnikiem sukcesu naszej strategii konwergentnej jest jakość oferty telewizyjnej, która w przypadku polskich konsumentów odgrywa istotną rolę przy wyborze dostawcy usług. W 2016 roku zmieniliśmy podejście do pozyskiwania treści telewizyjnych, oferowanych zarówno w technologii IPTV, jak i satelitarnej. Pozwoliło nam to na większą elastyczność w kształtowaniu ofert i cen. W 2017 roku, jako pierwszy operator w Polsce, wprowadziliśmy dekoder, który umożliwia klientom odbiór sygnału telewizyjnego w jakości 4K Ultra HD. Nasza oferta telewizyjna jest obecnie w pełni konkurencyjna względem operatorów kablowych, co skutecznie przyczynia się do budowania wizerunku Orange jako wiarygodnego dostawcy treści programowych. Zamierzamy jednak pozostać wyłącznie dystrybutorem kontentu – nasza strategia nie przewiduje większych inwestycji w tworzenie własnych programów. W 2019 roku liczba klientów usług TV zwiększyła się o ponad 5%, zbliżając się do miliona. Ponad 80% tych usług jest świadczonych w ramach pakietów konwergentnych.

Budowanie pozytywnych doświadczeń klientów

W centrum wszystkiego, co robimy, są nasi klienci. Dlatego koncentrujemy nasze działania na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów oraz trwałych i silnych relacji z nimi, wykorzystując nowoczesne kanały cyfrowe. Skupiamy wszystkich pracowników wokół wspólnej idei zapewnienia klientom Orange najlepszych doświadczeń, począwszy od tworzenia oferty, poprzez planowanie procesów, aż po obsługę we wszystkich kanałach kontaktu.

Od wielu lat oceniamy jakość doświadczenia klientów z Orange za pomocą wskaźnika NPS (Net Promoter Score). Stopniowo poprawiamy pozycję w rankingu NPS, co potwierdza słuszność podejścia opartego na całkowitej koncentracji na klientach we wszystkich prowadzonych działaniach. Na koniec 2019 roku uzyskaliśmy drugi wynik NPS wśród operatorów telekomunikacyjnych.

Podejście oparte na "podróży klienta"

Kompleksowe zarządzanie doświadczeniami klientów opieramy na tzw. zarządzaniu podróżą klienta (Customer Journey Management). W projektowaniu doświadczeń klientów wykorzystujemy nowoczesne metody Customer Journey Desing i Design Thinking, które uwzględniają potrzeby, opinie i emocje klientów.

W 2019 roku najistotniejszym aspektem przy projektowaniu i usprawnianiu rozwiązań dla klientów była cyfryzacja. Poniżej przedstawiono kilka przykładowych rozwiązań wdrożonych w 2019 roku, które zwiększyły satysfakcję klientów poprzez uproszczenie, automatyzację i cyfryzację:

• Max, nasz bot głosowy, odbiera 100% połączeń z głównych infolinii od naszych klientów. Systematycznie rośnie wykorzystanie serwisów samoobsługowych – spraw, które Max może rozwiązać dla klienta bez udziału doradcy. Kiedy kontakt z człowiekiem jest konieczny, Max kieruje rozmowę do właściwego doradcy, co pozwoliło zmniejszyć liczbę transferów między doradcami o ponad jedną trzecią.
• Czat – rozszerzyliśmy zakres wsparcia oparty na technologii sztucznej inteligencji na czat tekstowy (Czatbot Max).
• Zrobotyzowana automatyzacja procesów (RPA) – to światowy trend, którego liderem w Polsce jest właśnie Orange. Dalsza robotyzacja procesów obsługowych oraz wdrażanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu automatyzacji (połączenie bota z robotem w obsłudze klientów) wpłynęły na ograniczenie kosztów i poprawę efektywności operacyjnej (krótszy czas realizacji, poprawa jakości obsługi i eliminacja błędów w operacjach).
• Wprowadziliśmy nowe, czytelne i przyjazne faktury dla klientów usług stacjonarnych, mobilnych i konwergentnych, które w zdecydowanej większości przesyłamy w formie elektronicznej.
• Wprowadziliśmy pierwszą w pełni cyfrową ofertę Orange Flex z cyfrowym wsparciem poprzez czat w aplikacji.

Dzięki udostępnieniu odpowiednich narzędzi cyfrowych w salonach Orange, w 2019 roku dwa razy więcej spraw obsługowych w tym kanale załatwiliśmy przy pierwszym kontakcie z klientami.

Klient w centrum uwagi

Dbamy o wzmacnianie kultury zorientowanej na klienta, angażując w ten proces całą organizację, począwszy od pracowników liniowych aż po Zarząd. Każda kluczowa decyzja jest rozpatrywana z perspektywy korzyści dla klienta. Kadra zarządzająca regularnie analizuje wyniki badań satysfakcji klientów i określa niezbędne działania. Regularnie gośćmi specjalnymi spotkań z Zarządem są klienci, którzy dzielą się swoimi doświadczeniami z Orange.

Wszyscy członkowie kadry kierowniczej i wybrani eksperci regularnie kontaktują się telefonicznie z klientami, którzy w badaniu satysfakcji wyrazili niezadowolenie.

Wszyscy pracownicy funkcji wsparcia mają raz na kwartał możliwość bezpośredniej pracy z klientami w salonach sprzedaży, na infolinii oraz wspólnie z technikami i kurierami.

W kwietniu 2018 roku została uruchomiona wewnętrzna platforma elektroniczna, która służy wymianie wiedzy i pomysłów na poprawę doświadczeń klienta. Dzięki temu każdy z pracowników może podzielić się swoim pomysłem na usprawnienia dla klientów, a także głosować na inne pomysły oraz brać udział w dyskusji. Najlepsze pomysły są wdrażane.

W Orange przywiązujemy dużą wagę do ciągłego usprawniania naszych procesów. W tym celu każdy pracownik Orange ma możliwość włączenia się w poprawę jakości doświadczeń klientów poprzez udział w klubach „Słuchamy i Działamy”, funkcjonujących w oparciu o metodykę ciągłego doskonalenia. Do tej pory powstało blisko 600 klubów, w ramach których w działania usprawniające zaangażowało się około 3 tys. pracowników.

Cyfryzacja - coraz ważniejszy trend dla naszych klientów

Cyfryzacja to kluczowy element strategii obsługowej Orange. To dzięki niej zapewniamy klientom swobodę wyboru, modyfikacji i rezygnacji z usług oraz możliwość szybkiej i wygodnej samoobsługi 24 godziny na dobę. W zakres cyfryzacji wchodzi również robotyzacja, która z perspektywy firmy przynosi znaczne oszczędności, a dla klienta oznacza poprawę jakości.

W ubiegłych latach głównym obszarem naszego działania w zakresie cyfryzacji obsługi był rozwój kanałów obsługowych na witrynie internetowej oraz w aplikacji mobilnej. W 2019 roku na dużą skalę rozwijaliśmy wykorzystanie najnowocześniejszych technologii:

• robotyzacja procesów biznesowych i obsługowych – na koniec 2019 roku w Orange Polska działało ponad 100 robotów
• sztuczna inteligencja – w 2019 roku nasz bot głosowy Max odbierał już 100% ruchu na głównych infoliniach obsługowych; ponadto rozpoczęliśmy wdrażanie i rozwój sztucznej inteligencji na czacie (czatbot Max)
• w pełni cyfrowa oferta Orange Flex – w dedykowanej aplikacji klient zawiera z nami umowę, aktywuje usługę z wykorzystaniem e-SIM oraz załatwia wszelkie sprawy samodzielnie lub poprzez czat.

W obliczu bardzo silnej konkurencji, utrzymującej się presji na przychody oraz wciąż znacznego obciążenia wynikającego z historii firmy, w naszych działaniach przykładamy dużą wagę do poprawy efektywności po stronie kosztów i nakładów inwestycyjnych. Dodatkowy nacisk na ten obszar położono w strategii Orange.One, która koncentruje się na tworzeniu wartości we wszystkich aspektach działalności. Chcemy być organizacją efektywną, cyfrową i elastyczną, silnie obecną w internecie i dysponującą wysoce zautomatyzowanymi procesami oraz zdolną do ograniczania kosztów i znajdywania oszczędności w wyniku poprawy efektywności.

Poprawa marży bezpośredniej dzięki ukierunkowaniu na wartość

Wraz z przyjęciem strategii Orange.One zmieniliśmy nasze podejście komercyjne, które obecnie zakłada znacznie większą równowagę pomiędzy ilością a wartością. Oferta konwergentna Orange Love odróżnia nas od konkurencji i pozwala efektywniej osiągać cele komercyjne. Znacząco obniżyliśmy dopłaty do telefonów komórkowych oraz zoptymalizowaliśmy strukturę kanałów dystrybucji, co przyczyniło się do poprawy marży bezpośredniej. Aby wspomóc tworzenie wartości, uprościliśmy oferty komercyjne, zarówno konwergentne, jak i wyłączne, budując je na zasadzie „więcej za więcej”, rezygnując z części ofert rozwadniających wartość i wprowadzając opłaty za każdą dodatkową usługę. Taka strategia zakłada, że na rynku utrzyma się wysoka konkurencja, ale będzie stopniowo zmierzać w stronę rywalizowania o klienta jakością oferty i obsługi, a nie ceną.

Przebudowa procesów

Nasz model biznesowy obejmuje łańcuch powiązanych ze sobą procesów, które umożliwiają świadczenie usług. Są to generalnie procesy złożone, co po części wynika z historii Orange Polska jako operatora dominującego. W ramach realizacji strategii Orange.One wdrożyliśmy kompleksowy program transformacji procesów w celu ich uproszczenia oraz, gdzie to możliwe, automatyzacji i cyfryzacji. W efekcie osiągamy oszczędności w zakresie kosztów operacyjnych i nakładów inwestycyjnych.

Dalsza optymalizacja kosztów pośrednich z jasno określonym celem

Od wielu lat optymalizujemy pośrednie koszty operacyjne, generując setki milionów złotych oszczędności rocznie. Obecnie kontynuujemy te działania w ramach strategii Orange.One. Źródłem oszczędności są wspomniane wyżej usprawnienia, które uwalniają zasoby, a także optymalizacja i upraszczanie procesów. Z większą uwagą i bardziej wybiórczo korzystamy z dostępnych zasobów. Realizujemy oszczędności we wszystkich grupach kosztowych (pokazanych na wykresie poniżej). Jednym z celów finansowych, jakie określiliśmy w strategii Orange.One, jest obniżenie kosztów pośrednich o 12–15% (tj. około 4 mld zł) w latach 2016–2020. Nie obejmuje to wzrostu kosztów w wyniku inflacji, skutków presji na koszty pracy oraz kosztów związanych z rozwojem nowej działalności. Osiągnęliśmy ten cel dwa lata przed terminem: w 2018 roku nasze koszty pośrednie były o 14% niższe niż w 2016 roku. W 2019 roku wypracowaliśmy dodatkowe oszczędności, dzięki którym łączna redukcja kosztów sięgnęła 21%.

Największą grupą kosztów, a zarazem najważniejszym źródłem oszczędności, są koszty pracy. Na przestrzeni ostatnich pięciu lat (2014–2019), zmniejszyliśmy liczbę pracowników o około jedną trzecią – i zamierzamy kontynuować ten proces. Skalę redukcji zawsze negocjujemy z partnerami społecznymi (w Orange Polska działa 17 organizacji związkowych). Obecnie obowiązująca, podpisana w grudniu 2019 roku, Umowa Społeczna, która obejmuje lata 2020–2021, pozwala nam kontynuować optymalizację zatrudnienia w szerokim zakresie. Zgodnie z planem, w ciągu tych dwóch lat z odejść dobrowolnych może skorzystać 2100 osób, co stanowi 17% ogółu zatrudnionych na koniec 2019 roku. W ramach Umowy Społecznej, w 2020 roku z pakietu odejść dobrowolnych może skorzystać 1250 osób.

Optymalizacja dotyczy nie tylko pracowników etatowych, ale także współpracowników zewnętrznych. W latach 2016–2019 średnioroczna liczba współpracowników zewnętrznych Spółki zmniejszyła się o 45%. Optymalizacja kosztów pośrednich obejmuje także zyski ze sprzedaży nieruchomości. Dysponujemy znacznym portfelem nieruchomości, co jest związane głównie z naszą długą historią. W przeszłości potrzebowaliśmy znacznie więcej lokalizacji dla naszych pracowników i infrastruktury. Stopniowo konsolidujemy powierzchnie biurowe oraz optymalizujemy przestrzeń przeznaczoną na infrastrukturę. Ten proces jest wspierany przez postęp techniczny i zmiany w naszym modelu biznesowym. W efekcie możemy zwolnić część zasobów i sprzedać nieużywane nieruchomości. To czytelny przykład dyscypliny w relokacji kapitału: przesuwamy kapitał z nieruchomości na program rozbudowy sieci światłowodowej, co w dłuższej perspektywie zapewni Spółce znacznie wyższy zwrot.

Struktura kosztów pośrednich w okresie 12 miesięcy (do czerwca 2017 roku)*

W Orange Polska już od kilku lat wdrażamy politykę społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) we wszystkich obszarach działalności. Nasza strategia CSR uwzględnia cele biznesowe firmy i wpisuje się w ich realizację. Kluczowym elementem w tworzeniu strategii były wnioski z dialogu z interesariuszami, trendy rynkowe oraz wyzwania społeczne dla naszej branży w Polsce i na świecie. Odpowiedzialność społeczna to dla nas kultura organizacyjna, która w tworzeniu i realizacji strategii biznesowej uwzględnia oczekiwania pracowników i innych grup interesariuszy – klientów, inwestorów, dostawców, partnerów biznesowych i społecznych oraz środowiska naturalnego. Wierzymy, że takie podejście przynosi korzyści firmie i jej otoczeniu, prowadzi do długofalowego rozwoju oraz przyczynia się do podnoszenia jakości życia nas wszystkich. Dlatego w Orange Polska stworzyliśmy strategię społecznej odpowiedzialności, skupiając się na pięciu obszarach, kluczowych z punktu widzenia naszej branży i działalności na polskim rynku. W 2016 roku przyjęliśmy nową strategię społecznej odpowiedzialności na lata 2016–2020, a w 2018 roku ją zaktualizowaliśmy. Fundamentem tej strategii jest odpowiedzialne zarządzanie – nasze wartości, zasady etyki, zgodność z wymogami oraz dialog z interesariuszami jako narzędzie poznawania ich oczekiwań. Na tym fundamencie opierają się cztery filary naszej strategii CSR:

• Rozwój społeczny i cyfrowy – Czynimy nowe technologie sprzymierzeńcem rozwoju ekonomicznego i społecznego.
• Bezpieczna sieć – Chcemy, aby korzystanie z najnowszych technologii było proste i wolne od zagrożeń.
• Czyste środowisko – Realizujemy nasze cele biznesowe z poszanowaniem zasad ekologii i w harmonii ze środowiskiem.
• Zaangażowany zespół – Tworzymy kulturę współpracy, w której pracownicy czują się szanowani, pracują na rzecz realizacji wspólnych celów i mają wpływ na funkcjonowanie firmy.

Odpowiedzialne zarządzanie i działania w ramach tych czterech filarów przyczyniają się do wpływu na społeczeństwo, który można analizować w sześciu obszarach: gospodarka, innowacje, klienci, środowisko, społeczności i pracownicy.

Kluczowy cel finansowy: przywrócenie trwałego wzrostu przychodów i zysków

Nasze wyniki finansowe od wielu lat podlegały stałej erozji. Przyczyniły się do tego głównie następujące czynniki:

• konieczność dostosowania się do silnej konkurencji, głównie w usługach mobilnych, w celu obrony udziałów w rynku
• bardzo znacząca ekspozycja w segmencie stacjonarnych usług głosowych, które są skutecznie wypierane przez przystępne cenowo usługi komórkowe
• obowiązki regulacyjne ograniczające elastyczność kształtowania ofert handlowych.

Właściwa realizacja strategii Orange.One będzie prowadzić do zbudowania modelu biznesowego, który pozwoli nam przezwyciężyć ten niekorzystny trend i stopniowo powrócić na ścieżkę trwałego wzrostu. Pierwsze dwa lata realizacji tej strategii potwierdziły, że zmierzamy we właściwym kierunku. W 2018 roku wzrosła skorygowana EBITDA. Był to pierwszy wzrost tego wskaźnika po 12 latach ciągłych spadków. Przychody w dalszym ciągu spadały, ale ich trend wyraźnie się poprawił. W 2019 roku podtrzymaliśmy wzrost EBITDAaL (EBITDA po uwzględnieniu kosztów leasingu – nasz nowy wskaźnik rentowności pod nowym standardem rachunkowości MSSF 16), a także, zgodnie z założonym celem, osiągnęliśmy wzrost przychodów.

* Zgodnie z prezentacją strategii we wrześniu 2017 roku.

** Wzrost skorygowanej EBITDA zgodnie ze standardem rachunkowości MSR 18.

Wzrost przychodów ze sprzedaży będzie osiągnięty dzięki następującym czynnikom: znaczny wzrost liczby klientów i usług konwergentnych, dalszy nacisk na tworzenie wartości w polityce cenowej, ograniczenie spadków w usługach nieobjętych konwergencją, skuteczny rozwój i dynamiczny wzrost działalności w obszarach komplementarnych do usług telekomunikacyjnych (ICT, Orange Energia, sprzedaż sprzętu) oraz spadek udziału tradycyjnych usług stacjonarnych w całości przychodów.

Poprawa trendu przychodów przełoży się na polepszenie trendu zysku EBITDAaL, na który będzie również pozytywnie oddziaływać dźwignia operacyjna oraz dalsza optymalizacja kosztów. Ogłaszając naszą strategię, postawiliśmy sobie za cel ograniczenie bazowych kosztów pośrednich o 12–15% do 2020 roku (w porównaniu z poziomem z 2016 roku). Osiągnęliśmy ten cel już w 2018 roku, a w 2019 roku wypracowaliśmy dodatkowe oszczędności. Oszczędności te dotyczą wszystkich grup kosztów, między innymi kosztów pracy, usług obcych, kosztów ogólnych i administracyjnych, energii oraz utrzymania sieci, i są w dużym stopniu wynikiem kompleksowej transformacji procesów wewnątrz Orange Polska na każdym etapie naszego modelu biznesowego: sieci, produktów i usług, dystrybucji oraz obsługi klienta. Celem transformacji jest uproszczenie, automatyzacja i cyfryzacja procesów. Do optymalizacji kosztów przyczynia się także sprzedaż nieużywanych nieruchomości. Stopniowo konsolidujemy powierzchnie biurowe oraz optymalizujemy przestrzeń przeznaczoną na infrastrukturę. Ten proces jest wspierany przez postęp techniczny i zmiany w naszym modelu biznesowym. W efekcie możemy zwolnić część zasobów i sprzedać niewykorzystywane nieruchomości.

Planowane nakłady inwestycyjne będą odzwierciedlały program poprawy jakości sieci oraz konieczność transformacji działalności. Przewidujemy do roku 2020 nakłady w wysokości co najmniej 2 mld zł rocznie, w tym w latach 2018–2020 oczekiwane nakłady w wysokości ok. 2,8 mld zł na rozbudowę sieci światłowodowej w celu objęcia jej zasięgiem ponad 5 mln gospodarstw domowych do końca 2020 roku.

Prognozowane nakłady inwestycyjne (mld zł)*

* Zgodnie z prezentacją strategii we wrześniu 2017 roku.