Odpowiedzialność w działaniu

Kluczowym elementem w tworzeniu strategii były wnioski z dialogu z interesariuszami, trendy rynkowe oraz wyzwania społeczne dla naszej branży w Polsce i na świecie.

Odpowiedzialność społeczna to dla nas kultura organizacyjna, która w tworzeniu i realizacji strategii biznesowej uwzględnia oczekiwania pracowników i innych grup interesariuszy – klientów, inwestorów, dostawców, partnerów biznesowych i społecznych oraz środowiska naturalnego. Wierzymy, że takie podejście przynosi korzyści firmie i jej otoczeniu, prowadzi do długofalowego rozwoju oraz przyczynia się do podnoszenia jakości życia nas wszystkich.

Dlatego w Orange Polska stworzyliśmy strategię społecznej odpowiedzialności, skupiając się na pięciu obszarach, kluczowych z punktu widzenia naszej branży i działalności na polskim rynku. W 2016 roku przyjęliśmy nową strategię społecznej odpowiedzialności na lata 2016-2020.

Fundamentem tej strategii jest odpowiedzialne zarządzanie – nasze wartości, zasady etyki, zgodność z wymogami oraz dialog z interesariuszami jako narzędzie poznawania ich oczekiwań. Na tym fundamencie opierają się cztery filary naszej strategii CSR:

• Rozwój społeczny i cyfrowy – Czynimy nowe technologie sprzymierzeńcem rozwoju ekonomicznego i społecznego.
• Bezpieczna sieć – Chcemy, aby korzystanie z najnowszych technologii było proste i wolne od zagrożeń.
• Czyste środowisko – Realizujemy nasze cele biznesowe z poszanowaniem zasad ekologii i w harmonii ze środowiskiem.
• Zaangażowany zespół – Tworzymy kulturę współpracy, w której pracownicy czują się szanowani, pracują na rzecz realizacji wspólnych celów i mają wpływ na funkcjonowanie firmy.

Odpowiedzialne zarządzanie i działania w ramach tych czterech filarów przyczyniają się do wpływu na społeczeństwo, który można analizować w sześciu obszarach: gospodarka, innowacje, klienci, środowisko, społeczności i pracownicy.

Do 2018 roku nasze wyniki finansowe od wielu lat podlegały stałej erozji. Przyczyniły się do tego głównie następujące czynniki:

• konieczność dostosowania się do silnej konkurencji, głównie w usługach mobilnych, w celu obrony udziałów w rynku,
• bardzo znacząca ekspozycja w segmencie stacjonarnych usług głosowych, które są skutecznie wypierane przez przystępne cenowo usługi komórkowe,
• obowiązki regulacyjne ograniczające elastyczność kształtowania ofert handlowych.

Właściwa realizacja strategii Orange.one miała prowadzić do zbudowania modelu biznesowego, który pozwoli nam przezwyciężyć ten niekorzystny trend i stopniowo powrócić na ścieżkę trwałego wzrostu. W 2018 roku wzrosła skorygowana EBITDA. Był to pierwszy wzrost tego wskaźnika po 12 latach ciągłych spadków. Przychody w dalszym ciągu spadały, ale ich trend uległ wyraźnej poprawie. W 2019 roku podtrzymaliśmy wzrost EBITDAaL (EBITDA po uwzględnieniu kosztów leasingu – nasz nowy wskaźnik rentowności pod nowym standardem rachunkowości MSSF 16), a także osiągnęliśmy wzrost przychodów – po raz pierwszy od 13 lat.

Osiągnęliśmy wszystkie cele finansowe określone w strategii Orange.one, w każdym roku jej realizacji. W niektórych przypadkach nawet przekroczyliśmy pierwotne oczekiwania. Przychody rosły przez ostatnie dwa lata, a EBITDAaL – przez ostatnie trzy. Utrzymaliśmy nakłady inwestycyjne w założonych granicach, a także osiągnęliśmy znaczący postęp w zmniejszaniu zadłużenia.

Do 2017 roku spółka Orange Polska stosowała standard rachunkowości MSR 18 do ujmowania i określania wysokości przychodów.

W 2018 roku Spółka wdrożyła nowy standard rachunkowości MSSF 15. Ten standard zmienia moment rozpoznania przychodów w przypadku, gdy usługa mobilna jest sprzedawana razem z telefonem, który jest subsydiowany (sprzedawany poniżej kosztu zakupu). W momencie zawarcia umowy rozpoznawany jest wyższy przychód (gdyż przychód ze sprzedaży sprzętu odzwierciedla pełną wartość telefonu), zaś jest on niższy przez okres trwania kontraktu (gdyż przychody z usług są pomniejszane o wartość subsydiów).

Począwszy od 2019 roku, Orange Polska raportuje wyniki finansowe zgodnie z nowym standardem rachunkowości MSSF 16. Podstawowym celem nowego standardu jest zapewnienie jednolitej metody księgowania wszystkich umów leasingowych. Zgodnie ze standardem MSSF 16, leasingobiorca ujmuje w bilansie aktywa z tytułu prawa do użytkowania leasingowanych aktywów w powiązaniu ze zobowiązaniami z tytułu leasingu.

Do tej zmiany przyczyniło się z jednej strony stopniowe odwrócenie trendów komercyjnych, a z drugiej koncentracja na wartości w połączeniu z istotną optymalizacją kosztów.

Z powodzeniem wdrożyliśmy strategię konwergencji, co było możliwe dzięki dynamicznemu wzrostowi w usługach światłowodowych w miarę monetyzacji naszych dużych inwestycji w tym obszarze. Kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie był szczególny nacisk na wartość w działaniach komercyjnych, w tym podwyżki cen w formule „więcej za więcej” w usługach komórkowych, stacjonarnego Internetu i konwergentnych. Osiągnęliśmy też znaczący rozwój w segmencie ICT, który oferuje wysoki potencjał wzrostu i synergię z naszą podstawową działalnością telekomunikacyjną. W ostatnich latach, ze względu na procesy cyfryzacji w przedsiębiorstwach, synergia te stała się znaczniejsza niż kiedykolwiek. W ciągu ostatnich trzech lat zwiększyliśmy przychody z usług ICT o 120%, głównie poprzez wzrost organiczny, uzupełniony przez przejęcia.

Jednocześnie wypracowaliśmy bardzo duże oszczędności kosztowe. Od 2017 roku zoptymalizowaliśmy koszty pośrednie o blisko 600 mln zł, tj. 15%. Spadek ten udało się osiągnąć pomimo presji inflacyjnej w takich obszarach jak koszty pracy czy prądu elektrycznego – wymagało to zatem jeszcze większego wysiłku. Oszczędności dotyczyły wszystkich grup kosztów, między innymi kosztów pracy, usług obcych, kosztów ogólnych i administracyjnych, energii oraz utrzymania sieci, i były w dużym stopniu wynikiem kompleksowej transformacji procesów wewnątrz Orange Polska na każdym etapie naszego modelu biznesowego: sieci, produktów i usług, dystrybucji oraz obsługi klienta. Celem transformacji było uproszczenie, automatyzacja i cyfryzacja procesów.

Rentowność operacyjna poprawiała się pomimo ciągłej presji strukturalnej na wysokomarżowe tradycyjne usługi stacjonarne – spadki w tych usługach niemal w całości przenoszą się na spadek zysków. Rosnąca rentowność operacyjna przełożyła się na wzrost generowanych środków pieniężnych oraz zmniejszenie długu netto i poziomu dźwigni finansowej.

Przedstawiając strategię Orange.one, wśród celów wymieniliśmy rozwój cyfrowych relacji z klientami oraz wzrost działalności w obszarach komplementarnych, takich jak Orange Finanse, Orange Energia, sprzedaż sprzętu i Orange Smart Care. Osiągnęliśmy w tych obszarach wyraźny postęp, ale jednocześnie dostrzegamy, że wymagają dalszej poprawy. Zajmiemy się tym w następnym okresie strategicznym.

Nasze salony pozostają najważniejszym kanałem dystrybucji, ale stopniowo zwiększamy udział sprzedaży przez Internet. Naturalnie korzystaamy z procesu cyfryzacji gospodarki, przyspieszonego przez pandemię. Naszym celem jest zwiększenie tempa cyfryzacji poprzez wprowadzenie lepszych i popularniejszych narzędzi informatycznych oraz uproszczenie procesów.

W niektórych obszarach komplementarnych odnieśliśmy sukces, a w innych ponieśliśmy porażkę – co było do przewidzenia w przypadku rozwijania nowych segmentów działalności. Kilka lat temu zrezygnowaliśmy z Orange Finanse, gdyż doszliśmy do wniosku, że model tej działalności nie był optymalny. Nadal rozwijamy Orange Energia, choć stanowi to wyzwanie ze względu na złożony charakter rynku energii; mamy pomysły na dalszy rozwój w tym obszarze, uwzględniający zachodzące zmiany, takie jak nacisk na zieloną energię. Sprzedaż sprzętu dynamicznie wzrosła. W 2018 roku wprowadziliśmy dla klientów możliwość zakupu urządzeń niezależnie od umowy o świadczenie usług i wolumen tej sprzedaży zwiększa się co roku. Jesteśmy jednak przekonani, że możemy i powinniśmy uzyskać większy udział w tym rynku kosztem sieci handlu detalicznego. Jesteśmy natomiast bardzo zadowoleni z Orange Smart Care jako usługi dodanej. W tej usłudze, klient wnosi miesięczną opłatę za ubezpieczenie smartfona od różnych uszkodzeń. Wzrost przychodów z usługi Orange Smart Care jest bardzo znaczący. W 2020 roku co trzeci smartfon był sprzedawany wraz z tą usługą.

Zatem, choć nie wszystko poszło idealnie, z łatwością osiągnęliśmy założony łączny poziom przychodów z obszarów komplementarnych.

Ponieważ zawsze staramy się także patrzeć na skutki, jakie nasza działalność niesie dla gospodarki i środowiska, ważnym elementem będzie zrównoważony rozwój. Planujemy zdywersyfikować strukturę pozyskiwania energii, żeby część z niej pochodziła ze źródeł odnawialnych. Będziemy pomagać klientom w dokonywaniu bardziej przyjaznych dla środowiska wyborów, m.in. poprzez umożliwienie im recyklingu zepsutych telefonów oraz odkupywanie używanych.

Pod względem finansowym, naszym celem jest dalsza poprawa wyników, ale – w przeciwieństwie do strategii Orange.one – w nowym planie chcemy, żeby wzrost w większej części pochodził z opłacalnego wzrostu przychodów niż z oszczędności kosztowych.

Dążymy do tego, żeby lepiej wykorzystywać nasze aktywa, co powinno korzystnie wpłynąć na wskaźnik zwrotu z zaangażowanego kapitału (ROCE). Chcielibyśmy także wrócić do wynagradzania akcjonariuszy.

W ramach tego podejścia opracowaliśmy strategię klimatyczną Orange Polska, której kluczowym celem jest osiągnięcie neutralności klimatycznej (Net Zero Carbon) do 2040 roku – dziesięć lat przed celami klimatycznymi określonymi w Strategii Zielonego Ładu UE czy rekomendacjami GSMA dla operatorów telekomunikacyjnych. Neutralność obejmie zarówno własne emisje bezpośrednie i pośrednie (Zakresy 1 i 2 Protokołu GHG) jak i emisje w łańcuchu wartości (Zakres 3).

Pierwszy etap działań obejmuje okres do 2025 roku. W tej perspektywie nasze działania będą się skupiać wokół trzech priorytetów: